本篇文章給大家談?wù)勡浖_發(fā)責(zé)任分配矩陣，以及軟件開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)可分為對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、責(zé)任分配矩陣的構(gòu)成
• 2、矩陣rc是什么
• 3、項(xiàng)目組織的分類
• 4、RASCI責(zé)任矩陣
• 5、【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)
• 6、簡述軟件項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在哪個(gè)階段制定及背景

責(zé)任分配矩陣的構(gòu)成

責(zé)任矩陣中縱向?yàn)楣ぷ鲉卧?，橫向?yàn)榻M織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項(xiàng)目組織成員或部門在某個(gè)工作單元中的職責(zé)。

責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。采用責(zé)任矩陣來確定項(xiàng)目參與方的責(zé)任和利益關(guān)系。

矩陣rc是什么

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

在人力資源活動中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項(xiàng)目管理活動中，RACI矩陣在項(xiàng)目初期分配、澄清項(xiàng)目組成員權(quán)利與責(zé)任的有效工具；也可以在項(xiàng)目早期以及進(jìn)行過程當(dāng)中作為溝通工具使用；更可以在項(xiàng)目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機(jī)。

RACI這四個(gè)字母的意思分別是：

R(Responsible)執(zhí)行人：干活的

A(Accountable/Approve)負(fù)責(zé)人: 拍板的，定調(diào)的，出錢的

C(Consulting)顧問: 專家團(tuán)

I(Inform)知情人：郵件中被CC的達(dá)人

項(xiàng)目組織的分類

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來設(shè)置的，每個(gè)部門相當(dāng)于一個(gè)微型的職能型組織，每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的部門，如下圖： IPMA能力基礎(chǔ)線 PPP模式 《中華人民共和國政府采購法》 中國長江電力股份有限公司 產(chǎn)品及周期優(yōu)化法 功能型組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)工作方式 實(shí)時(shí)物流戰(zhàn)略 平衡知識管理 柯達(dá)公司 法國電信集團(tuán) 矛盾管理 矛盾管理學(xué) 組織扁平化 組織結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一軟件開發(fā)過程 責(zé)任分配矩陣 質(zhì)量改進(jìn)與提高方法 質(zhì)量核查方法 項(xiàng)目代建制 項(xiàng)目會議管理 項(xiàng)目信息 項(xiàng)目后評價(jià) 項(xiàng)目審計(jì) 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目溝通計(jì)劃 項(xiàng)目管理方法 項(xiàng)目管理術(shù)語英漢對照表 項(xiàng)目管理知識體系 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目評價(jià) 項(xiàng)目質(zhì)量控制 項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 項(xiàng)目資源計(jì)劃 項(xiàng)目采購計(jì)劃

RASCI責(zé)任矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

A: Accountable負(fù)責(zé)批準(zhǔn)與布置任務(wù)，具有目標(biāo)導(dǎo)向，負(fù)責(zé)確定目標(biāo)、確定目標(biāo)牽頭者（即R），并評價(jià)“R”所承擔(dān)目標(biāo)的完成情況。

R: Responsible負(fù)責(zé)牽頭完成“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)，具有結(jié)果導(dǎo)向，對“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)的結(jié)果負(fù)全責(zé)。所承擔(dān)任務(wù)與目標(biāo)與其他部門（或崗位）配合時(shí)，負(fù)責(zé)確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等。“R”負(fù)責(zé)將其牽頭的工作分解給相關(guān)的“S”、“C”與“I”。

S: Support負(fù)責(zé)配合“R”完成指標(biāo)的工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。對于同一任務(wù)，“R”可指定多個(gè)“S”。

C: Consulted負(fù)責(zé)為各個(gè)相關(guān)的角色提供咨詢服務(wù)。

I: Informed信息的接受者，與任務(wù)的關(guān)系最為間接。

項(xiàng)目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測試階段、發(fā)布驗(yàn)收階段。

【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)

在PMBOK知識體系中，工具與技術(shù)是很重要的考點(diǎn)，同時(shí)也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術(shù)可以提高自己處理問題的能力。

備考的同學(xué)們建議完整看完工具在不同過程中的應(yīng)用， 提別注意關(guān)鍵字，用于在做題時(shí)快速定位某個(gè)工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。

收集需求階段 用來對大量創(chuàng)意 進(jìn)行分組 的技術(shù)，以便進(jìn)一步審查和分析。

管理質(zhì)量過程 親和圖可以對潛在缺陷成因 進(jìn)行分類 ，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。

管理質(zhì)量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個(gè)例子。

控制質(zhì)量過程 因果圖用于識別質(zhì)量缺陷和錯誤可能造成的結(jié)果。

控制質(zhì)量過程 控制圖用于確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。

規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個(gè)穩(wěn)定的過程的自然波動范圍（失控—無需停產(chǎn)但必須查原因）。控制界限通常設(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。

項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)方可基于計(jì)算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點(diǎn)，以預(yù)防不在控制界限內(nèi)的績效。

控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項(xiàng)目管理過程是否受控。

控制圖----用來確定一個(gè) 過程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預(yù)測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）

也稱過程圖，用來顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。

它通過映射水平價(jià)值鏈的過程細(xì)節(jié)來顯示活動、決策點(diǎn)、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個(gè)版本的價(jià)值鏈，即 SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。

規(guī)劃質(zhì)量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個(gè)過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支細(xì)分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時(shí)，流程圖有時(shí)又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進(jìn)過程并識別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。

管理質(zhì)量過程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 如果使用了 兩個(gè)以上的參數(shù) 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。

例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都繪制成一個(gè)氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

管理質(zhì)量過程 直方圖是一種 展示數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個(gè)可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個(gè)過程的不合規(guī)次數(shù)，或項(xiàng)目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。

控制質(zhì)量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數(shù)量。

邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術(shù) 。

規(guī)劃質(zhì)量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識別 會出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質(zhì)量問題 的地方。

矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系 強(qiáng)弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。

規(guī)劃質(zhì)量管理 它們有助于識別對項(xiàng)目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測量指標(biāo)。

管理質(zhì)量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系強(qiáng)弱 。

規(guī)劃資源管理過程 適用于本過程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項(xiàng)目人員安排可以在子計(jì)劃（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通管理計(jì)劃）中列出。

無論使用什么方法來記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細(xì)職責(zé)。

1. 層級型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。

1.1 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責(zé)。

1.2 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。 WBS 顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動或工作包。運(yùn)營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目職責(zé)。

1.3 資源分解結(jié)構(gòu)。 資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對團(tuán)隊(duì)和實(shí)物資源的層級列表，用于規(guī)劃、管理和控制項(xiàng)目工作。每向下一個(gè)層次都代表對資源的更詳細(xì)描述，直到信息細(xì)到可以與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相結(jié)合，用來規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目工作。

2 責(zé)任分配矩陣。 責(zé)任分配矩陣展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個(gè)例子是 職責(zé)分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說明工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

在大型項(xiàng)目中，可以制定多個(gè)層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、小組或部門負(fù)責(zé)WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動，以及與每項(xiàng)活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。

RAM的一個(gè)例子是 RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項(xiàng)工作的資源可以是個(gè)人或小組，項(xiàng)目經(jīng)理也可根據(jù)項(xiàng)目需要，選擇“領(lǐng)導(dǎo)”或“資源”等適用詞匯，來分配項(xiàng)目責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責(zé)特別有用。

3 文本型。 如果需要 詳細(xì)描述 團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責(zé)? —? 職權(quán)表，該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

收集需求階段 把從 頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。

規(guī)劃質(zhì)量管理 思維導(dǎo)圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質(zhì)量思維導(dǎo)圖通常是基于單個(gè)質(zhì)量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導(dǎo)圖技術(shù)可以有助于快速收集項(xiàng)目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。

規(guī)劃相關(guān)方參與 思維導(dǎo)圖用于對相關(guān)方信息、相互關(guān)系以及他們與組織的關(guān)系進(jìn)行可視化整理。

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 概率和影響矩陣是把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項(xiàng)目目標(biāo)的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進(jìn)行組合，以便于把單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)劃分成不同的優(yōu)先級組別（見圖 11-5）。

基于風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，對 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序 ，以便未來進(jìn)一步分析并制定應(yīng)對措施。采用風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義，逐一對單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率及其對一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的影響（若發(fā)生）進(jìn)行評估。

然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分配優(yōu)先級別。組織可針對每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)（如成本、時(shí)間和范圍）制定單獨(dú)的概率和影響矩陣，并用它們來評估風(fēng)險(xiǎn)針對每個(gè)目標(biāo)的優(yōu)先級別。組織還可以用不同的方法為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)確定一個(gè)總體優(yōu)先級別。即可綜合針對不同目標(biāo)的評估結(jié)果，也可采用最高優(yōu)先級別（無論針對哪個(gè)目標(biāo)），作為風(fēng)險(xiǎn)的總體優(yōu)先級別。

管理質(zhì)量過程 散點(diǎn)圖是一種展示 兩個(gè)變量之間的關(guān)系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過程、環(huán)境或活動的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。

控制質(zhì)量過程 散點(diǎn)圖可在一支軸上展示計(jì)劃的績效，在另一支軸上展示實(shí)際績效。

規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關(guān)方參與度評估矩陣顯示了個(gè)體相關(guān)方 當(dāng)前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進(jìn)一步分析該評估矩陣，以便為填補(bǔ)參與度差距而識別額外的溝通需求（除常規(guī)報(bào)告以外的）。

監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動效果有關(guān)的信息。應(yīng)該檢查相關(guān)方的期望與當(dāng)前參與度的變化情況，并對溝通進(jìn)行必要調(diào)整。

規(guī)劃相關(guān)方參與 相關(guān)方參與度評估矩陣用于將相關(guān)方當(dāng)前參與水平與期望參與水平進(jìn)行比較。對相關(guān)方參與水平進(jìn)行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關(guān)方參與水平可分為如下：

u n 不了解型。不知道項(xiàng)目及其潛在影響。

u n 抵制型。知道項(xiàng)目及其潛在影響，但抵制項(xiàng)目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關(guān)方不會支持項(xiàng)目工作或項(xiàng)目成果。

u n 中立型。了解項(xiàng)目，但既不支持，也不反對。

u n 支持型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，并且會支持項(xiàng)目工作及其成果。

u n 領(lǐng)導(dǎo)型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，而且積極參與以確保項(xiàng)目取得成功。

在圖 13-6 中，C 代表每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前參與水平，而D 是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評估出來的、為確保項(xiàng)目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應(yīng)根據(jù)每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。彌合當(dāng)前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關(guān)方參與中的一項(xiàng)基本工作。

監(jiān)督相關(guān)方參與? 使用相關(guān)方參與度評估矩陣，來跟蹤每個(gè)相關(guān)方參與水平的變化，對相關(guān)方參與加以監(jiān)督。

識別相關(guān)方?? 相關(guān)方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對相關(guān)方進(jìn)行分類 的方法。

對相關(guān)方進(jìn)行分類有助于團(tuán)隊(duì)與已識別的項(xiàng)目相關(guān)方建立關(guān)系。常見的分類方法包括：

權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格，或作用影響方格。基于相關(guān)方的職權(quán)級別（權(quán)力）、對項(xiàng)目成果的關(guān)心程度（利益）、對項(xiàng)目成果的影響能力（影響） ，或改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對相關(guān)方進(jìn)行分類。對于小型項(xiàng)目、相關(guān)方與項(xiàng)目的關(guān)系很簡單的項(xiàng)目，或相關(guān)方之間的關(guān)系很簡單的項(xiàng)目，這些分類模型非常實(shí)用。

相關(guān)方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)可據(jù)此分析相關(guān)方并引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。作為一個(gè)多維模型，它將相關(guān)方視為一個(gè)多維實(shí)體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。

凸顯模型。 通過評估相關(guān)方的權(quán)力（職權(quán)級別或?qū)?xiàng)目成果的影響能力）、緊迫性（因時(shí)間約束或相關(guān)方對項(xiàng)目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需立即加以關(guān)注）和合法性（參與的適當(dāng)性），對 相關(guān)方進(jìn)行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關(guān)方參與項(xiàng)目工作的程度。這種凸顯模型適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

凸顯模型可用于確定已識別相關(guān)方的 相對重要性 。

影響方向。 可以根據(jù)相關(guān)方對項(xiàng)目工作或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身的影響方向，對相關(guān)方進(jìn)行分類?？梢园严嚓P(guān)方分類為：

u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導(dǎo)委員會的高級高級管理層）；

u n 向下（臨時(shí)貢獻(xiàn)知識或技能的團(tuán)隊(duì)或?qū)＜遥?/p>

u n 向外（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外的相關(guān)方群體及其代表，如供應(yīng)商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；

u n 橫向（項(xiàng)目經(jīng)理的同級人員，如其他項(xiàng)目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項(xiàng)目經(jīng)理競爭稀缺項(xiàng)目資源或者合作共享資源或信息）。

優(yōu)先級排序。 如果項(xiàng)目有大量相關(guān)方、相關(guān)方社區(qū)的成員頻繁變化，相關(guān)方和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間或相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，可能有必要對相關(guān)方進(jìn)行優(yōu)先級排序。

PMBOK第六版工具與技術(shù)系列【更新中】

簡述軟件項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在哪個(gè)階段制定及背景

軟件項(xiàng)目的生命周期包括項(xiàng)目啟動階段、項(xiàng)目規(guī)劃階段、項(xiàng)目執(zhí)行階段、項(xiàng)目控制階段和項(xiàng)目收尾階段。項(xiàng)目啟動階段的任務(wù)是識別客戶需求內(nèi)容，對客戶提出的需求內(nèi)容進(jìn)行可行性分析、評估和立項(xiàng)。項(xiàng)目規(guī)劃階段的任務(wù)是為擬研發(fā)的軟件項(xiàng)目制訂一個(gè)詳細(xì)的解決方案。為各種可交付成果準(zhǔn)備工作計(jì)劃。項(xiàng)目執(zhí)行階段就是具體實(shí)施項(xiàng)目規(guī)劃中制訂的各項(xiàng)工作內(nèi)容。項(xiàng)目控制階段任務(wù)是定期監(jiān)測與度量項(xiàng)目執(zhí)行情況階段各項(xiàng)工作進(jìn)展情況，識別是否有偏離計(jì)劃之處，對于項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取糾正措施，以確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目收尾階段是交付產(chǎn)品以及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

一、項(xiàng)目啟動階段

（1）項(xiàng)目識別。開發(fā)部門接到業(yè)務(wù)部門提出的客戶需求后，對客戶需求內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，對客戶需求做可行性研究分析，通過與客戶進(jìn)行交流溝通、分析評估后，對需求的可實(shí)現(xiàn)內(nèi)容和不能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容達(dá)成一致意見，開發(fā)部門對于確認(rèn)的需求內(nèi)容納入公司整體項(xiàng)目管理體系中管理。并配合與業(yè)務(wù)部門撰寫出詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書。

（2）項(xiàng)目立項(xiàng)。軟件項(xiàng)目通過評審后就可以進(jìn)行立項(xiàng)，編制需求開發(fā)任務(wù)書。軟件公司接到項(xiàng)目任務(wù)后，首先由公司項(xiàng)目管理辦公室按照公司IT項(xiàng)日管理流程，為新項(xiàng)目建立信息檔案，編制項(xiàng)目代碼，啟動項(xiàng)目開發(fā)工作。

二、項(xiàng)目規(guī)劃階段

（1）項(xiàng)目范圍規(guī)劃。包括給出項(xiàng)目背景描述、項(xiàng)目目標(biāo)描述，對項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解（WBS）。制訂里程碑計(jì)劃和工作責(zé)任分配矩陣。

（2）編制項(xiàng)目工作計(jì)劃。項(xiàng)目工作計(jì)劃編制要依據(jù)合同對工期的約定和要求、里程碑計(jì)劃、WBS，參照公司類似項(xiàng)目的歷史信息和項(xiàng)目內(nèi)外部條件，各種資源狀況等內(nèi)容，編制項(xiàng)目工作計(jì)劃，常用的技術(shù)方法是PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、甘特圖法。具體包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃、質(zhì)m控制計(jì)劃、項(xiàng)目采購計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和方案評估計(jì)劃。

（3）設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方案。包括項(xiàng)目技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案、項(xiàng)目開發(fā)方案和項(xiàng)月測試方案。

（4）確定信息溝通與披露渠道。確認(rèn)項(xiàng)目溝通的渠道和方式，建立項(xiàng)目信息披露機(jī)制。

（5）項(xiàng)目信息管理。通過專用的項(xiàng)目管理軟件為項(xiàng)目編號建立信息檔案，詳細(xì)記載項(xiàng)目生命周期中每一個(gè)階段產(chǎn)生的項(xiàng)目信息資料，要求項(xiàng)目組隨時(shí)提交項(xiàng)目信息，逐步建成一個(gè)項(xiàng)目信息管理知識庫。

三、項(xiàng)目執(zhí)行階段

（1）建立項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)組成形式。依據(jù)業(yè)務(wù)需求開發(fā)任務(wù)書中對項(xiàng)目完成時(shí)間、費(fèi)用的要求，確認(rèn)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量，明確項(xiàng)目經(jīng)理，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建完成后，項(xiàng)目經(jīng)理組織團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行交流學(xué)習(xí)和互相熟悉，說明項(xiàng)目任務(wù)、目標(biāo)、規(guī)模、人員組成、規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，個(gè)人崗位和責(zé)任，建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系及相互關(guān)系，確立團(tuán)隊(duì)的權(quán)限，建立團(tuán)隊(duì)的績效管理機(jī)制，爭取公司各方面支持，根據(jù)團(tuán)員特點(diǎn)分配職責(zé)，收集有關(guān)項(xiàng)目信息。

（2）實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)測試。依據(jù)軟件項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)制度要求和軟件項(xiàng)目管理規(guī)范，按照需求實(shí)現(xiàn)方案為項(xiàng)目具體開發(fā)做好準(zhǔn)備。

（3）實(shí)施項(xiàng)目采購。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目成員按照公司采購制度和流程控制要求，了解軟件產(chǎn)品供應(yīng)商市場，咨詢市場詢價(jià)，采購招投標(biāo)及與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂合同。

（4）項(xiàng)目信息人檔管理。在項(xiàng)目的研發(fā)過程中，會產(chǎn)生很多來自不同層次和客戶的項(xiàng)目管理所需信息和文檔資料，及時(shí)、正確地搜集好這些項(xiàng)目信息并納人項(xiàng)目信息管理檔案中統(tǒng)一管理，為跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程、提高項(xiàng)目控制能力及項(xiàng)目后評價(jià)、項(xiàng)目績效考核打好基礎(chǔ)。

四、項(xiàng)目控制階段

（1）項(xiàng)目進(jìn)度與費(fèi)用控制。做好項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用分析。撰寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。每周定期召開項(xiàng)目工作例會，并與項(xiàng)目外包商溝通會議，及時(shí)解決存在的問題。根據(jù)里程碑計(jì)劃中制訂的需求分析完成時(shí)間、系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成時(shí)間、編碼完成時(shí)問、測試完成時(shí)間和投產(chǎn)完成時(shí)間，在每一個(gè)階段完成時(shí)召開會議，確認(rèn)該時(shí)間段是否按計(jì)劃完成工作。

（2）項(xiàng)目資源的控制。項(xiàng)目的資源包括人力資源、開發(fā)環(huán)境資源、測試環(huán)境資源、設(shè)備資源等，在項(xiàng)目開發(fā)過程中。項(xiàng)月經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度情況，優(yōu)化資源分配，合理安排項(xiàng)目使用的開發(fā)和測試環(huán)境，調(diào)整開發(fā)人員和測試人員數(shù)量和工作內(nèi)容，通過項(xiàng)目資源優(yōu)化，確保項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。

（3）采購過程及合同控制。監(jiān)督和控制軟件項(xiàng)目采購過程，要確保供應(yīng)商招投標(biāo)及中標(biāo)是否按流程工作。供應(yīng)商的資質(zhì)是否符合要求，要求提供的文檔資料是否齊全。對于中標(biāo)的供應(yīng)商要做好合同管理，確保賣方符合要求，買方要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度情況，做好項(xiàng)目階段付款、合同內(nèi)容變更管理。

（4）需求變更管理。在軟件項(xiàng)目的研發(fā)過程中，對于需求內(nèi)容變化請求都要求做出快速的響應(yīng)，這需要制訂相應(yīng)的變更什理工作流程，控制來自各方面的變更，同時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容，并及時(shí)把更新項(xiàng)目信息資料存人項(xiàng)目信息管理檔案。

（5）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃階段對項(xiàng)目開發(fā)過程中不問風(fēng)險(xiǎn)的識別及應(yīng)對策略，實(shí)行項(xiàng)目“實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)詢問、及時(shí)披露”制度。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，對于出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶反映，同時(shí)要采取措施把風(fēng)險(xiǎn)減小到低程度。對于外包商，項(xiàng)目經(jīng)理需要密切監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)施情況。

（6）項(xiàng)目質(zhì)量控制。按照質(zhì)量確保計(jì)劃，由質(zhì)量控制員全程跟蹤項(xiàng)口研發(fā)過程中質(zhì)量控制點(diǎn)，提醒項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目管理需要的質(zhì)量信息資料，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)通知項(xiàng)目經(jīng)理改正。

五、項(xiàng)日收尾階段

（1）項(xiàng)目驗(yàn)收。由客戶進(jìn)行驗(yàn)收測試，驗(yàn)證軟件項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的功能是否實(shí)現(xiàn)了需求的要求。

（2）項(xiàng)目后評價(jià)。項(xiàng)目開發(fā)結(jié)束，需要項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)撰寫項(xiàng)目報(bào)告，總結(jié)分析整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作，分析項(xiàng)目開發(fā)期間出現(xiàn)的問題原因及解決的方法，撰寫出項(xiàng)目總結(jié)分析報(bào)告。為以后項(xiàng)目研發(fā)提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)具體項(xiàng)目活動，對項(xiàng)目進(jìn)行分解和活動的接點(diǎn)界定，明確項(xiàng)目組織和工作任務(wù)的分配，采用關(guān)鍵路徑法制定詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃表，主要包括任務(wù)工作量、開始時(shí)間、持續(xù)時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、版本號以及人員和資源分配。使每個(gè)人都知道自己工作任務(wù)的時(shí)間表及其工作任務(wù)的排序。管理主管總體掌握其業(yè)務(wù)時(shí)間在項(xiàng)目的地位，建立互動機(jī)制。操作人員根據(jù)實(shí)際情況寫出樂觀、悲觀、可能完成時(shí)間、問題等情況。運(yùn)用關(guān)鍵路線圖的方法將工作分解結(jié)構(gòu)和活動，按照邏輯關(guān)系加以整合，計(jì)算出某項(xiàng)活動的最早開始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間等，并且安排各子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，用統(tǒng)一格式編寫小組情況報(bào)告。

項(xiàng)目進(jìn)度控制

在項(xiàng)目中采取定期檢查和定點(diǎn)檢查的方式控制項(xiàng)目進(jìn)度。其中定期檢查的主要形式是周項(xiàng)目例會。規(guī)定在每周三下午定時(shí)召開任務(wù)進(jìn)度情況匯報(bào)會，了解項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度。根據(jù)負(fù)責(zé)人匯報(bào)的工作情況，對完成情況與計(jì)劃進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)偏差，及時(shí)調(diào)整，給出解決措施，糾正偏差。定點(diǎn)檢查主要是事先設(shè)定的檢查點(diǎn)如：里程碑，基線，對其完成情況進(jìn)行檢查，如果有偏差，需分析原因，判斷偏差影響，并制定出解決方案。對愿意主動承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的員工多發(fā)獎金和公開表揚(yáng)進(jìn)行激勵，或者不必要的功能和過度修飾。在項(xiàng)目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測后，形成項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告有概要級進(jìn)度控制報(bào)告，主要是針對整個(gè)項(xiàng)目對干系人進(jìn)行匯報(bào)；管理級進(jìn)度控制報(bào)告，主要是以分項(xiàng)目為對象由分項(xiàng)目主管進(jìn)行匯報(bào)；業(yè)務(wù)管理及進(jìn)度控制報(bào)告，主要是以某重點(diǎn)部位或重點(diǎn)問題為對象由普通研發(fā)工作人員進(jìn)行匯報(bào)。這些報(bào)告除了日常報(bào)告，還有例外報(bào)告和特別分析報(bào)告的形式。項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的有效管理和制度的健全，可以幫助本項(xiàng)目的進(jìn)度有效控制，便于項(xiàng)目干系人能夠及時(shí)理解項(xiàng)目的情況。為以后項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)提供了有效的依據(jù)。

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